Топ 5 проблем, которые хотят решить с помощью тайм-менеджмента

self-lie

1) Отсутствует чёткое расписание работы на текущий день
 
Если под расписанием понимать план работы, точнее, то, что его нет, значит дни проходят без цели. Не ясно, что, когда и для чего нужно делать. Нет вектора. 

 
Если цель есть, но нет плана работы, может быть, она устарела. Может быть, не принимается как настоящая цель (а так, для галочки). Это проблема целеполагания, предназначения, самоидентефикации, но не тайм-менеджмента.
 
Если есть настоящая цель, но нет плана работ на день, значит нет проекта по достижению цели. Для начала его стоит сделать (для этого не нужно иметь специальных навыков). Достаточно 3-х вопросов:
 
1. Что я хочу
2. Как мне этого достичь
3. Что я должен сделать сегодня, чтобы приблизиться к цели
 
Ну да это все вы и без меня прекрасно знаете.
 
Плана на день может не быть, если ситуация резко стала тяжелой. В режиме спасения мы часто дезориентированы: старые планы не работают, а новых еще нет. 
 
Если под расписанием понимать график рабочего дня (с утра подвиг, потом — война с Англией) и вы расстроены, что его нет, расслабьтесь. Можно легко планировать встречи, ведь мы от них зависим. То, что зависит от нас, загнать в график невозможно. План всегда разойдется с фактом по сотне причин. Ограничьтесь списком дел.


2) Секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня
 
Эээ… И зачем нужен такой секретарь? Тайм-менеджмент не решает проблем работы персонала. Этим занимается найм, обучение, мотивация и контроль. 
 
Ах, вы про систему управления расписанием. Мол, был бы правильный софт, все было бы хорошо. 
 
Хороший секретарь или помощник найдет способ узнать расписание руководителя без всякой хитрой системы. 
 
Что до системы, то сейчас их вдоволь жуй. Нет нужды в дорогом exchange, не нужен админ, чтобы настраивать сервер. Освойте Битрикс24 или, на худой конец, Гугл календарь. И отмечайте там все события. 
 
 
3) Из-за чрезмерной занятости сотрудники несвоевременно отвечают на деловые письма
 
Эээ… Моя машина едет неплохо, но в ней гудит трансмиссия из-за большой нагрузки. Дело в том, что я еду по разбитой дороге на дачу на низкой спортивной хонде. И на ухабах подвеску бьет так, что не спасает амортизатор. Как мне настроить мою низкую спортивную машину, чтобы она превратилась в джип?
 
Я скажу как — ее нужно отогнать в гараж на реинжиниринг бизнес процессов. 
 
Каждый отдел или компания — это система. Она состоит из элементов, у которых есть рамки производительности. Если за них выйти, никакая настройка не поможет. Спортивный амортизатор не плохой. Просто он не такой, как у джипа, и не может работать в тяжелых условиях. 
 
Я уже писал, что исполнителным сотрудникам тайм-менеджмент не поможет. Если юрист тратит 13 часов на 5 договоров, возможны 2 варианта.
 
Первый — при любых методиках тайм-менеджмента он потратит 13 часов на 5 договоров. Потому что эта работа требует ровно столько сил и времени. И так же будет несвоевременно отвечать на деловые письма, потому что 5 договоров за 1 день — выше его производительности. А если его отвлекать на деловые письма, то 5 договоров займут 15 часов — 2 часа уйдут на переключения. Единственное, что здесь поможет — принцип бережливого производства. Но это не имеет отношения к личной эффективности и тайм-менеджменту.
 
Второй — юрист тратит 13 часов, потому что 3 часа в день пинает болт. Но это разговор про найм, обучение, мотивацию и контроль. То есть, работу с персоналом, что опять же, не имеет отношения к тайм-менеджменту.
 
Тайм-менеджмент поможет если речь идет о элементах управления. Если инжектор не справляется с нагрузкой, нужно менять инжектор. А вот блок управления можно не менять. Там можно перепрошить микросхемы, чтобы электроника принимала, пересчитывала и подавала в двигатель больше импульсов и в другом порядке. Иными словами, настройке с помощью технологий личной эффективности поддается лишь руководитель. В любом случае, см предыдущий пост.  

4) Из-за нехватки времени в течение рабочего дня работники вынуждены завершать дела дома;

Если это исполнительные сотрудники, см выше.  Если руководитель берет работу на дом, значит, сбоит его электроника. Она не настроена должным образом. Она пока не умеет принимать, хранить и обрабатывать импульсы с той скоростью, которой нужно. В результате — руководитель запаздывает с решениями, вынужден брать количеством работы. А работа из-за этого опаздывает или подвисает. 
 
Главное, что нужно сделать такому руководителю не давать себя отвлекать. Купить беруши, если он сидит в общем офисе, работать в наушниках, приучить коллег два часа в день его просто не трогать и так далее. 
 
Затем, первый час работы руководитель не должен отвечать на звонки (выключить звук на телефоне и убрать его подальше) и не открывать электронную почту. Вместо этого стоит сосредоточиться на списке задач. 
 
Остальным методам эффективной работы руководителя посвящены 12 часов онлайн курса «Взрывной рост эффективности руководителя», набор на который сейчас открыт. 

5) Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;
 
И снова про бизнес-процессы. Если программисту приходиться и код писать и работать менеджером — это системная проблема. Вы скажете, что раньше так жили и все было нормально?
 
Возможно, раньше не было столько задачи и звонков. Сейчас нет. Если люди совмещают разные функции и ничего не успевают, надеяться, что дело в организации работы бессмысленно! Задачи нужно разделить по функциям или по уровню компетенций и перевести на разных людей. 
 
Это можно сделать с помощью карты компетенций. Если интересно, как её составить, оставьте коммент. 

6) Менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает её лучше
 
Причем здесь тайм-менеджмент?! Если руководитель имеет сотрудников и продолжает делает все сам (или постоянно за ними подчищает), он плохой руководитель. Никакой тайм-менеджмент ему не поможет. Ему нужно узнать как делать так, чтобы другие люди хорошо делали свою работу. 
 
Если у вас есть подозрение, что руководители занимаются не своей работой, нужно сделать срез по их задачам. Для этого предназначен хронометраж по времени и компетенции. Его сделать просто: фиксируйте каждые 15 минут чем вы занимаетесь на работе. После этого помечайте работу, которая требует вашей компетенции, зеленым цветом, а ту, что может выполнить другой человек (даже, если требуется небольшое дообучение), красным. Соотнесите цифры с суммой, которую вы зарабатываете в час и затем прикиньте сколько вы сделали работы за других, сколько — делали свою работу (и сколько пришлось ради этого переработать). 
 
Иногда это помогает само по себе. Когда плохой руководитель видит реальное распределение задач и времени, когда он видит сколько получает в час сам, а сколько — его отдел, наступает прозрение: его образ действий вреден. Руководитель видит, что, взваливая все на себя, не только уменьшает себе зарплату, но еще кормит своими руками подчиненных. После этого его готовность меняться заметно вырастает. 

7) Большой поток рутинных дел не дает сотрудникам возможности заниматься основной работой
 
Не оптимизированы бизнес процессы. Для исполнительных сотрудников можно применить принцип бережливого производства. Он лучше отлично помогает организовать работу, сделать ее менее утомительной, более системной.
 
Для руководителей: нет технологии работы с информацией. Руководители не умеют правильно выстроить работу по приему сигналов из системы, их обработки (размышлениям и принятию решений) и передачи импульсов (коммуникациям). 
 
Первое, что нужно сделать — выполнить рекомендации из п. 4. 

8) Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.
 
Кто в ответе за спешку? Если вы исполнительный сотрудник — пейте успокоительное и ищите другою работу. Попутно можете стараться распределять нагрузку более равномерно. Составляете список задач на день и откладываете на завтра все, что можно сегодня не делать. Это не шутка. Это стандартный обзор для тех, кто хочет максимально эффективно проводить рабочий день. И единственный совет, который поможет не выгорать в условиях спешки. 
 
Если вы руководитель — ищите проблемы в прошлых решениях. Какие решения привели к тому, что сейчас спешка? Что вы спланировали так, чтобы столкнуться с валом работы? Найдите их и проанализируйте причины и модели умозаключений. Скорее всего, обнаружатся и другие решения принятых по схожим моделям. Проанализируйте их. Возможно, это поможет предотвратить следующий аврал и спешку.
 
Share

Добавить комментарий